第三十一章：憧憬万科 (第2/2页)

现在看来，先进生产技术跟先进管理模式还是有很大区别的。很多国有企业实施BPR过程中常遇到以下几方面问题：企业对自己的业务流程和BPR的概念不了解，毕竟不是本土发明出来的模式，不一定符合本土企业的生产需要；片面理解业务流程再造的高收益，忽视风险控制，认为只要有好的技术和管理模式便可高效生产出最一流的产品；国有企业的“双重角色”，是顺利实施BPR的主要障碍，想进步但是还难以改掉自己的一些毛病；企业中的大多数员工对BPR采取被动甚至消极抵制的态度；BPR是管理思想上的革命，而不是管理形式上的改变；害怕实施BPR，会加重企业的下岗失业的问题；把BPR看作是对组织机构从头进行的全面改造；认为BPR就是信息技术；认为BPR可以彻底地消除—切问题；缺乏高层领导的全力支持。
　　
　　李忠自己感觉这个管理模式源自于软件开发管理，主要适用于软件开发企业，按照这个模式来，软件开发公司的员工会更加高效的去完成工作，但是现在自己对于急于解决目前问题的现实，好像有点使不上劲的感觉，而且这样操作下去，别说企业一线员工接受不了，连管理层理解这个模式都是一个困难。这个模式固然是一个好模式，但是前提是各个方面的条件都具备了，不然就好像你带上一整套现代工业生产飞机的图纸去古代，没有技术层面和配件生产的支持，打死他们也造不出来啊。
　　
　　根据自己穿越前对WK的了解，能够从小到大发展到7年，并保持高速增长的公司在中国基本上是凤毛麟角，据统计1993年之前上市的中国企业，连续10年保持持续增长的不超过3家，而WK就是其中的一个。
　　
　　WK的目标是，通过组织结构调整和业务流程重组，保持领先同业10%~20%的距离，事实证明他做到了，在100亿以后每年还有12%的高增长率。从1994年开始，他实行投资决策权和经营权分离，集团的投资权放在总部。各地子公司的信息直接上报总部，人员、资金、专业性的把握由总部决定，这是符合“均好策略”的，加之在当时房地产的专家数量有限，为了便于管理，只能把优秀的专家资源集中到总部来。